甲公司是一家国营的医药公司，甲公司一直以来推行的岗位技能工资制类似于改制前的等级工资制，分配导向平均主义盛行，工龄、学历、职位、职称是决定薪酬高低的标准，而且岗位差距很小，没有对员工能力、贡献进行考核的指标，甲公司全部员工共有826人，岗位工资分了13档，

甲公司是一家国营的医药公司，甲公司一直以来推行的岗位技能工资制类似于改制前的等级工资制，分配导向平均主义盛行，工龄、学历、职位、职称是决定薪酬高低的标准，而且岗位差距很小，没有对员工能力、贡献进行考核的指标，甲公司全部员工共有826人，岗位工资分了13档，每档“岗位工资”相差18元。总经理拿最高档13级，其与最低岗位的的员工每月工资仅相差200元，高级药剂师的工资和一个一般化验员的工资不过相差几十元，如果工龄长，差距几乎没有了。问题：甲公司的现有薪酬设计会带来什么样的后果？从薪酬设计的角度看，如何解决甲公司的问题？

正确答案：甲公司的问题是薪酬设计的平均主义导向严重，没有激励作用，做样做的结果就是员工的满意度低，员工没有工作积极性。大家在岗位上追求轻松，逃避脏累的现象就会发生，能力强、贡献大的员工会觉得不公平，会对公司的生产任务消极抵触，对公司业务的开展和公司效益漠不关心，直接影响了公司的生产效率和内部管理。

要提高甲公司的员工满意度，从薪酬设计的角度看，应该在公司内建立新的带有激励作用的薪酬制度。具体操作建议如下：

首先，进行具体的工作分析，明晰企业战略并重新设计管理流程。其次，进行职位说明书的编写，建立员工与企业之间的详细契约。

再次，从中层、高层管理人员和基层员工中按照3:2.5:4.5的比例选出占到公司全员人数的10%的具有代表性的员工，在人力资源专家的指导下按照“计点法”逐项打分，以确定岗位的重要性和对不同岗位的奖酬水平进行排序，体现公平的原则，设计适应医药行业特点和远景发展战略的全员绩效考核体系，明确关于考核内容、考核主体、考核频率、考核操作程序、评价方法及考核结果的应用的相关制度，并实行有效的监督。

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