<<我的履历书>>~无一人伤亡，获报纸称赞

蒲田店发生火灾“着火了！隔壁仓库的纸箱着火了，火势已经蔓延到二楼的服装卖场。这里太危险了，我先挂断了！”1969年5月1日下午5点，我接到了这通伊藤洋华堂蒲田店竹口真弘店长打来的紧急电话。当时兼任人事与公关负责人的我，接到电话后马上请求其他店铺提供援助，随即就赶赴火灾现场。

还没等走近，就看到整个大楼已经火光冲天。

我的头一下子就炸开了。

这时，蒲田店内，竹口店长一边让店员们告诉顾客发生了火灾，一边与店员们站在各层楼梯上冷静地引导顾客们撤离卖场。

同时，店内的消防组立即出动，对各层火势进行调查。

迅速而冷静的应对措施，让当时店内的500名顾客在5分钟内全部安全撤离。

我到达火灾现场后，立即成立了临时指挥部，明确指示系统，掌握全部信息并进行公开。

同时任命店长统一对外界进行信息发布，避免了错误信息流出导致的混乱。

火灾烧毁了三层的卖场大楼，于晚上9点被扑灭。

我借用三井银行蒲田支行的会议室，将全体150名员工集合在一起，对大家能在关键时刻采取冷静行动，没有发生伤亡的应对表示了肯定。

他们中的1/3还只是进入公司刚满一个月的新员工。

但是，就在我们对所有员工进行清点时，还是发现少了一个人。

可把我急坏了，难道没逃出来……于是我们大家回到卖场，打着手电筒拼命寻找那名员工，忽然看见一条腿，这时，所有人的血都涌上大脑，慢慢走上前一看，原来是木模特的腿。

后来才知道，那名员工是提前回家了。

第二天，报纸都对我们的冷静应对给予了赞扬，《读卖新闻》的标题是“傍晚混乱时分的‘奇迹’”、《朝日新闻》的标题是“冷静的引导”。

东京消防厅还特别奖励了我们。

报道火灾的《读卖新闻》（1969年5月2日）从店铺的员工，到总指挥部，各个部门齐心协力，冷静而高效地紧急应对，让身为人事负责人的我感到特别欣慰。

改革人事制度除了进行高中巡讲，超市也会录用很多社会上有工作经验的人，这就造成了公司既有新毕业的学生又有社会人的局面。

为了打造良好的工作平台，我对人事制度进行了改革——实施员工自我评判制度和自行申告制度。

自我评判就是对自己是否掌握了相关技术，用○和×进行评判。

评价标准公开，员工将本人的自我评判与领导的评价结合起来审视自己。

这样做可以提醒员工达到预计的技术水准，也会激励已经达到标准却没有自我承认的员工获得自信。

关于各项审查标准，开始的时候还设置了△（不确定项），结果选择这个符号的特别多。

基于这种情况，最后就不再设置△，员工必须从中作出明确的选择。

自我评判制度现在已经成为人事考核的基本方法。

自行申告制度就是员工根据自己希望从事的工作类别和自我规划进行申告。

申告有助于有效安排员工工作，提高工作效率，还为公司进一步开发员工能力提供了第一手资料。

除此之外，我还改进了公司内部的资格审查制度、周休两日制度等，将退休金的计算按照任职期内平均工资的水平计算，而不是最终工资水平计算。

这些后来被很多公司采用的人事制度，我们从２0世纪６0年代就开始应用了。

这些制度的建立，没有参考人事工作手册、咨询参考等资料，全是我自己根据一线工作总结出来的，是在明确了目标的前提下，自己思考建立起来的。

就这样，我自己身兼营销、公关、人事三职。

除了财务以外，我兼任了几乎所有管理职位的工作，但自己并没有感到特别辛苦。

每次转换工作，我都会强迫自己让大脑清零，然后集中精力对工作进行思考和判断。

这样全身心地投入，让我的工作特别有效率。

现在，我依然保持着这个习惯。

开会之前并不会特别准备，当场倾听各方意见，提出问题，然后进行判断，给出解决方案。

人并不是只有时间充裕才能做好工作。

相反，时间多了，工作量也会随之增加。

身在商品流通领域的我，却没有销售和进货的经验。

就算得到了别人的支持，以我内向的性格，也难免会遭到别人的质疑。

在快速发展的公司中，最需要的就是能够统筹各管理部门的人。

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